Spis treści
Dziesiątki tysięcy polskich przedsiębiorstw będzie w najbliższych latach poszukiwać nowego właściciela albo nowego lidera. Dla naszej gospodarki będzie to pierwsza zmiana pokoleniowa przeprowadzana na tak dużą skalę.
Właściciele wielu firm założonych w Polsce na przełomie lat 80. i 90 stopniowo zbliżają się do momentu przekazania sterów kolejnemu pokoleniu. Przedsiębiorcy, którzy budowali swoje biznesy w okresie transformacji gospodarczej, coraz częściej muszą odpowiedzieć na pytanie, kto będzie zarządzał nimi za pięć, dziesięć albo piętnaście lat.
Szacuje się, że do 2030 r. od 60 do 80 tys. polskich firm rodzinnych będzie musiało zmierzyć się z sukcesją. Jednocześnie ponad połowa przedsiębiorstw rodzinnych nadal jest zarządzana przez pierwsze pokolenie. Tylko 10,8 proc. pozostaje w rękach trzeciego pokolenia, a zaledwie 4,2 proc. – czwartego lub dalszego. Możemy więc mówić o pierwszej tak dużej fali sukcesji w historii polskiej gospodarki.
Kto zarządza polskimi firmami?
Aż 71 proc. właścicieli firm rodzinnych to osoby, które same założyły przedsiębiorstwo i nadal nim zarządzają. Na początkowym etapie rozwoju taki model może być dużym atutem: pozwala szybko reagować, budować bezpośrednie relacje z klientami i zachować pełną kontrolę nad kierunkiem rozwoju firmy. Z czasem może jednak stać się poważnym zagrożeniem dla jej dalszego funkcjonowania.
Jeżeli wszystkie kluczowe relacje, decyzje i informacje skupiają się w rękach jednej osoby, faktycznego zarządzania przedsiębiorstwem nie da się skutecznie przekazać samym testamentem, darowizną udziałów ani zmianą wpisu w KRS. Następca w ten sposób może stać się formalnym właścicielem firmy, ale nie zyska automatycznie wiedzy, doświadczenia czy zaufania pracowników i kontrahentów, które założyciel budował przez lata.
Dobrze zaplanowana sukcesja powinna rozpocząć się od stopniowego uniezależniania firmy od jej założyciela. W praktyce oznacza to przygotowanie osób zdolnych do podejmowania decyzji, uporządkowanie procedur i systemu raportowania, jasne określenie kompetencji oraz budowanie relacji z kontrahentami w taki sposób, aby nie opierały się wyłącznie na osobistym autorytecie nestora.
Pierwszy raz w Polsce, kolejny raz w Niemczech
W Polsce pierwszy raz mamy do czynienia z próbą przekazania biznesu kolejnym pokoleniom na taką skalę. W Niemczech wygląda to inaczej – wiele tamtejszych firm przeszło już jedną lub kilka zmian pokoleniowych, więc rodziny wiedzą, że własność, zarządzanie i prawo do korzystania z majątku nie zawsze muszą należeć do tej samej osoby.
To nie znaczy, że niemiecka sukcesja zawsze przebiega łatwo – tam również starzenie się właścicieli i malejąca liczba następców to poważne wyzwanie. Proces ten jest jednak od wielu lat systematycznie badany, a przedsiębiorcy mogą korzystać z różnego rodzaju narzędzi pozwalających na przygotowanie firmy na zmiany właścicielskie.
Wielopokoleniowość nie wyklucza profesjonalnego zarządzania
Skala i trwałość największych firm rodzinnych pokazują, że sukcesja nie jest jednorazowym wydarzeniem. Jest procesem, który może być powtarzany przez kolejne pokolenia, jeżeli rodzina potrafi dostosowywać zasady własności i zarządzania do zmieniających się warunków.
W gronie dwudziestu największych firm rodzinnych na świecie znajduje się obecnie aż siedem przedsiębiorstw niemieckich: Volkswagen (rodzina Porsche), BMW (rodzina Quandt), Schwarz Group (rodzina Schwarz), Bosch (rodzina Bosch), ALDI (rodzina Albrecht), Metro (rodzina Haniel, Schmidt-Ruthenbeck i Beisheim) i Continental (Schäffler).
Niemiecki przykład pokazuje, że skuteczna sukcesja nie musi oznaczać zastąpienia założyciela przez kogoś, kto od razu przejmie wszystkie jego obowiązki. Własność może pozostać w rodzinie, a codzienne zarządzanie – zostać powierzone profesjonalnym menedżerom. Rodzina wyznacza wtedy kierunki rozwoju i kontroluje działania zarządu, nie prowadząc biznesu osobiście.
To ważna wskazówka także dla polskich przedsiębiorców. Sukcesja nie musi sprowadzać się do znalezienia jednej osoby z rodziny, które zastąpi założyciela we wszystkich pełnionych przez niego rolach. Możliwe jest rozdzielenie własności od zarządzania. Część członków rodziny może pracować w przedsiębiorstwie, inni mogą uczestniczyć jedynie w podejmowaniu decyzji właścicielskich, a jeszcze inni – korzystać z majątku rodzinnego bez wpływu na działalność operacyjną.
Największym ryzykiem jest brak decyzji
Polskie firmy rodzinne są świadome nadchodzącej zmiany, lecz świadomość nie zawsze prowadzi do działania. Jedynie około 15 proc. przedsiębiorstw ma sformalizowany plan sukcesji. Około 30 proc. nie ma żadnego planu, a w 37 proc. nie wskazano osoby, która miałaby przejąć firmę.
Przyczyną nie zawsze jest brak odpowiednich instrumentów prawnych. Często ważniejsze są emocje: lęk przed utratą kontroli, trudność w wyobrażeniu sobie życia poza firmą, niepewność dotycząca kompetencji dzieci oraz różnice w stylu zarządzania pomiędzy pokoleniami.
Właściciel może przez wiele lat odkładać wybór pomiędzy dziećmi, zewnętrznym menedżerem a sprzedażą firmy. Brak działania może mieć jednak istotne konsekwencje.
W razie nagłej śmierci albo utraty zdolności do działania właściciela o przyszłości firmy mogą przesądzić ogólne zasady dziedziczenia, treść niedostosowanej do aktualnej sytuacji umowy spółki lub przypadkowy układ rodzinny. Następcy będą wówczas zmuszeni podejmować najważniejsze decyzje w czasie żałoby, pod presją pracowników, banków i kontrahentów.
Właśnie dlatego plan awaryjny powinien powstać wcześniej niż docelowy model sukcesji. Nawet jeśli nestor nie jest jeszcze gotowy przekazać firmy, warto ustalić, kto będzie czasowo zarządzał przedsiębiorstwem w razie jego choroby, śmierci albo nagłej niezdolności do działania.
Fundacja rodzinna nie zastępuje rozmowy
Polska dysponuje dziś narzędziem, którego przez wiele lat brakowało – fundacją rodzinną. Może ona zapobiec rozdrobnieniu własności i określić zasady wypłacania świadczeń członkom rodziny, ale nie jest gotowym planem sukcesji. Najpierw rodzina musi uzgodnić wartości, role, zasady wejścia do biznesu i wyjścia z niego, sposób podejmowania decyzji oraz reguły rozwiązywania konfliktów. Dopiero później można dobrać odpowiednią konstrukcję prawną.
Sukcesja nie zawsze musi zostać w rodzinie
Niemieckie doświadczenia pokazują również, że brak rodzinnego następcy nie oznacza końca przedsiębiorstwa.
Firmę może przejąć dotychczasowy menedżer, pracownik, wspólnik, konkurent, inwestor branżowy albo fundusz. Sprzedaż biznesu nie musi być porażką nestora ani zaprzeczeniem rodzinnego charakteru firmy. Może być najlepiej zaplanowanym sposobem zabezpieczenia majątku rodziny, pracowników i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
Nie musimy popełniać wszystkich błędów sami
Polska po raz pierwszy przechodzi zmianę właścicielską na tak dużą skalę. Pierwsza polska fala sukcesji będzie testem nie tylko dla rodzin biznesowych, ale też dla dojrzałości menedżerów, doradców i całego otoczenia gospodarczego.
Najważniejszy sprawdzian czeka jednak samych właścicieli. Muszą oni zaakceptować, że zabezpieczenie przyszłości przedsiębiorstwa wymaga stopniowego dzielenia się wiedzą, odpowiedzialnością i wpływem na podejmowane decyzje.
Dobra sukcesja nie zaczyna się od wyboru testamentu, fundacji rodzinnej ani formy przekazania udziałów. Zaczyna się od zbudowania firmy, która będzie potrafiła sprawnie działać również bez swojego założyciela.
Specjalizuje się w przygotowywaniu dokumentacji związanej z reorganizacją podmiotów oraz tworzeniem i rejestracją spółek.
